Negli ultimi anni la sostenibilità è passata dall’essere un tema prevalentemente reputazionale a rappresentare un vero e proprio fattore di competitività. Oggi non sono più soltanto le grandi multinazionali a confrontarsi con i temi ESG: anche le piccole e medie imprese sono sempre più coinvolte dalle richieste provenienti da clienti, banche, investitori, pubbliche amministrazioni e grandi imprese capofila delle filiere.
Molti imprenditori, tuttavia, continuano a vivere questo cambiamento con una certa diffidenza. Da un lato percepiscono la sostenibilità come un’opportunità per differenziarsi sul mercato; dall’altro temono che si traduca nell’ennesimo adempimento burocratico destinato ad aumentare costi e complessità.
La ricerca scientifica offre però una prospettiva diversa. Gli studi pubblicati negli ultimi quindici anni mostrano con notevole coerenza che le PMI che ottengono i maggiori benefici dai percorsi ESG non sono necessariamente quelle che investono di più, ma quelle che riescono a integrare la sostenibilità nella gestione ordinaria dell’impresa. La rendicontazione, infatti, produce valore quando diventa uno strumento di governo aziendale e non un semplice documento destinato alla comunicazione esterna.
L’esperienza maturata sul campo conferma quanto emerge dalla letteratura. Dietro molti progetti che faticano a produrre risultati si nascondono cinque errori ricorrenti.
Il primo errore: pensare che la sostenibilità coincida con il bilancio di sostenibilità
È probabilmente l’equivoco più diffuso.
Molte PMI iniziano il proprio percorso chiedendo direttamente la redazione di un bilancio di sostenibilità, convinte che il documento rappresenti il punto di partenza. In realtà accade esattamente il contrario: il report dovrebbe essere il punto di arrivo di un percorso che coinvolge l’intera organizzazione.
Uno degli studi più autorevoli sul tema, pubblicato da Lorenzo Massa, Federica Farneti e Beatrice Scappini su Meditari Accountancy Research, dimostra come il principale beneficio della rendicontazione non risieda nel documento finale ma nel processo che porta alla sua costruzione. Analizzando un caso reale di PMI italiana, gli autori osservano che l’adozione del reporting ha modificato il modo in cui il management prendeva decisioni, favorendo una maggiore attenzione agli impatti sociali e ambientali, una pianificazione più orientata al lungo periodo e una migliore integrazione della sostenibilità nella strategia aziendale. Il report è stato quindi la conseguenza di un cambiamento organizzativo, non la sua causa.
Questo aspetto viene spesso sottovalutato. Quando il documento viene redatto senza che esista un vero sistema di raccolta dati, senza obiettivi condivisi e senza il coinvolgimento delle funzioni aziendali, il risultato è inevitabilmente un esercizio di comunicazione destinato a esaurirsi nel giro di pochi mesi.
Il secondo errore: ridurre la sostenibilità alla sola dimensione ambientale
Per molti imprenditori parlare di sostenibilità significa parlare di pannelli fotovoltaici, consumi energetici, raccolta differenziata o riduzione delle emissioni.
Sono temi certamente importanti, ma rappresentano soltanto una parte del concetto di sostenibilità.
Uno studio pubblicato nel 2024 sulla rivista Piccola Impresa / Small Business, dedicato alle PMI italiane quotate, evidenzia come le imprese tendano a fornire maggiori informazioni sugli aspetti ambientali rispetto a quelli sociali e di governance. Le informazioni relative alle persone, alla governance, agli stakeholder e alla strategia risultano spesso meno sviluppate e meno strutturate rispetto ai dati ambientali.
Per una PMI la qualità della governance, il benessere organizzativo, la sicurezza sul lavoro, la formazione, la gestione della filiera, la trasparenza e il rapporto con il territorio possono incidere sulla competitività almeno quanto il consumo energetico.
La sostenibilità non misura soltanto l’impatto che l’impresa produce sull’ambiente, ma il modo in cui crea valore economico, sociale e ambientale nel tempo.
Il terzo errore: raccontare la sostenibilità prima ancora di misurarla
Negli ultimi anni è diventato estremamente semplice comunicare il proprio impegno ESG.
Molto più difficile è costruire un sistema affidabile di raccolta dati.
Numerose imprese utilizzano espressioni come “azienda sostenibile”, “impresa green” o “attenzione alle persone” senza disporre di indicatori, obiettivi quantitativi o evidenze documentali in grado di supportare tali affermazioni.
Johnson e Schaltegger, in una delle più importanti revisioni della letteratura dedicata agli strumenti di sostenibilità per le PMI, osservano come una delle principali criticità sia proprio la difficoltà delle piccole imprese nel dotarsi di sistemi di misurazione semplici ma efficaci. La disponibilità di dati rappresenta infatti il presupposto indispensabile affinché la sostenibilità possa diventare un supporto alle decisioni e non soltanto un esercizio comunicativo.
In un contesto nel quale banche, clienti e grandi imprese chiedono questionari ESG sempre più dettagliati, la credibilità non nasce dalla qualità delle dichiarazioni, ma dalla qualità delle informazioni che l’azienda è in grado di dimostrare.
Il quarto errore: delegare completamente la sostenibilità al consulente
L’aumento della domanda di competenze ESG ha favorito la crescita della consulenza specialistica. È un’evoluzione positiva, ma può trasformarsi in un limite quando l’intero progetto viene esternalizzato. In molte realtà il consulente raccoglie i dati, redige il report, definisce gli indicatori e consegna il documento finale senza che l’organizzazione abbia realmente acquisito nuove competenze. La ricerca di Massa, Farneti e Scappini mostra invece che il valore del percorso nasce proprio dal coinvolgimento progressivo del management e delle diverse funzioni aziendali. Durante la costruzione del report aumentano la consapevolezza interna, la collaborazione tra uffici e la capacità di integrare la sostenibilità nelle decisioni quotidiane. Il consulente dovrebbe quindi accompagnare il cambiamento, non sostituirsi all’impresa.
Una sostenibilità che rimane nelle mani del consulente termina quasi sempre con la consegna del documento. Una sostenibilità che entra nelle competenze dell’organizzazione continua invece a produrre valore negli anni successivi.
Il quinto errore: continuare a considerare la sostenibilità un costo
Forse l’errore più difficile da superare riguarda il modo stesso di interpretare la sostenibilità. Molti imprenditori continuano a chiedersi quanto costi implementare un percorso ESG. Sempre meno si chiedono quanto possa costare non farlo. La letteratura più recente sottolinea come la sostenibilità stia progressivamente diventando un fattore competitivo. Le richieste informative provenienti dalle filiere, dagli istituti finanziari e dagli investitori stanno aumentando anche per le imprese non direttamente soggette agli obblighi normativi. Le PMI che iniziano oggi a strutturare sistemi di raccolta dati e processi di gestione saranno inevitabilmente più preparate ad affrontare le richieste del mercato rispetto a quelle che continueranno ad attendere l’arrivo di un obbligo di legge.
In questo senso la sostenibilità non dovrebbe essere interpretata come un costo aggiuntivo, ma come un investimento nella capacità dell’impresa di governare rischi, opportunità e relazioni con i propri stakeholder.
Conclusioni
Esiste un messaggio comune che attraversa tutti gli studi più autorevoli dedicati alle PMI. La sostenibilità non produce risultati perché viene raccontata meglio. Produce risultati quando modifica il modo in cui l’impresa prende decisioni. Le aziende che ottengono i maggiori benefici non sono quelle che pubblicano il report più elegante né quelle che utilizzano il linguaggio ESG più sofisticato. Sono quelle che trasformano la sostenibilità in un metodo di gestione, integrandola nella strategia, nella raccolta dei dati, nella governance e nella cultura organizzativa. La domanda che ogni imprenditore dovrebbe porsi non è se sia arrivato il momento di redigere un bilancio di sostenibilità, ma se la propria organizzazione sia pronta a utilizzare la sostenibilità come uno strumento per prendere decisioni migliori.
Bibliografia
- Arena, M., & Azzone, G. (2012). A process-based operational framework for sustainability reporting in SMEs. Journal of Small Business and Enterprise Development, 19(4), 669–686.
- Johnson, M. P., & Schaltegger, S. (2016). Two Decades of Sustainability Management Tools for SMEs: How Far Have We Come? Journal of Small Business Management, 54(2), 481–505.
- Massa, L., Farneti, F., & Scappini, B. (2015). Developing a Sustainability Report in a Small to Medium Enterprise: Process and Consequences. Meditari Accountancy Research, 23(1), 62–91.
- Roberto, F., Principale, S., Carello, L. A., & Conte, P. (2024). Exploring Sustainability Reporting in Italian Listed SMEs. Piccola Impresa / Small Business.
- Schaltegger, S., & Burritt, R. L. (2010). Sustainability Accounting for Companies: Catchphrase or Decision Support for Business Leaders. Journal of World Business, 45(4), 375–384
