La doppia materialità spiegata a una PMI

Negli ultimi anni il termine doppia materialità è entrato con forza nel lessico della sostenibilità. La sua diffusione è legata principalmente all’evoluzione della normativa europea e, in particolare, agli standard di rendicontazione ESRS sviluppati da EFRAG. Per molte piccole e medie imprese, tuttavia, questa espressione continua a evocare qualcosa di distante dalla realtà quotidiana: un concetto complesso, ricco di terminologia tecnica e apparentemente destinato soltanto alle grandi aziende.

È una percezione comprensibile. Le imprese sono abituate a confrontarsi con bilanci, budget, business plan e analisi economico-finanziarie. Quando si parla di doppia materialità, invece, entrano in gioco termini come impatti, stakeholder, catena del valore, materialità finanziaria e materialità d’impatto, che rischiano di trasformare un’idea relativamente semplice in un esercizio teorico difficile da comprendere.

Eppure, se ci si libera per un momento del linguaggio normativo, emerge una realtà molto diversa. La doppia materialità non rappresenta un nuovo adempimento burocratico, ma un modo più evoluto di osservare l’impresa. È, in sostanza, un’estensione dell’analisi del rischio che ogni imprenditore svolge quotidianamente, spesso senza nemmeno rendersene conto.

Un nuovo modo di analizzare il rischio

Ogni decisione aziendale nasce infatti da una valutazione implicita dei rischi. Quando un imprenditore decide di investire in un nuovo impianto, assumere personale, aprire un nuovo mercato o cambiare un fornitore, sta già cercando di capire quali fattori potrebbero compromettere il raggiungimento dei propri obiettivi e quali opportunità potrebbero invece favorirne la crescita.

La doppia materialità parte esattamente da questo principio, ma aggiunge una prospettiva ulteriore. Non chiede soltanto di analizzare ciò che può influenzare l’impresa, ma anche di comprendere quali effetti l’impresa produce sull’ambiente, sulle persone e sul contesto economico e sociale in cui opera. È proprio questa seconda prospettiva a rappresentare la vera innovazione introdotta dagli standard europei.

In altre parole, la domanda non è più soltanto: “Quali eventi potrebbero incidere sul mio business?” Diventa anche: “Quali conseguenze genera il mio modo di fare impresa?”

Queste due domande costituiscono il cuore della doppia materialità.

La prima riguarda quella che gli ESRS definiscono materialità d’impatto. L’azienda osserva sé stessa e cerca di comprendere come le proprie attività incidano sulle persone, sull’ambiente e sulla società. Non si tratta soltanto di valutare gli aspetti negativi, come le emissioni o i rifiuti prodotti, ma anche gli effetti positivi, ad esempio la creazione di occupazione stabile, gli investimenti nella formazione, il sostegno al territorio o l’innovazione di prodotti e servizi che migliorano la qualità della vita.

La seconda riguarda invece la materialità finanziaria. In questo caso il punto di osservazione si ribalta. L’impresa guarda verso l’esterno e si domanda quali cambiamenti ambientali, sociali, economici o normativi potrebbero influenzarne la capacità di creare valore nel tempo. L’aumento del costo dell’energia, la scarsità di personale qualificato, l’evoluzione delle aspettative dei clienti, l’introduzione di nuove normative ambientali o le difficoltà nella catena di fornitura rappresentano tutti esempi di fattori esterni che possono incidere sulla performance aziendale.

Tradotto in un linguaggio molto semplice, la doppia materialità può essere sintetizzata attraverso due sole domande.

La prima è: che cosa genero?

La seconda è: che cosa può colpire la mia impresa?

Dietro queste due domande si nasconde un cambio di prospettiva molto più profondo di quanto possa sembrare.

Per molti anni il management ha osservato prevalentemente ciò che accadeva all’interno dell’organizzazione. Bilanci, margini, costi, produttività e investimenti rappresentavano gli strumenti principali attraverso cui interpretare la realtà aziendale. La sostenibilità non sostituisce questa visione, ma la amplia. Invita a considerare l’impresa come parte di un sistema più ampio, nel quale esiste una continua relazione tra organizzazione, ambiente, persone, istituzioni e mercato.

Questo significa che una decisione apparentemente economica può avere conseguenze sociali o ambientali che, nel tempo, ritornano sull’impresa sotto forma di rischi o opportunità. Allo stesso modo, fenomeni esterni come il cambiamento climatico, le trasformazioni demografiche o l’evoluzione delle preferenze dei consumatori possono modificare profondamente le prospettive di sviluppo di un’azienda.

Per comprendere meglio questo meccanismo può essere utile osservare alcuni esempi molto vicini alla realtà di una PMI.

Pensiamo, ad esempio, al tema dell’energia. Una piccola azienda manifatturiera consuma ogni anno grandi quantità di energia elettrica e gas naturale. Dal punto di vista degli impatti, la domanda riguarda il consumo di risorse, le emissioni indirette associate all’energia acquistata e le eventuali iniziative adottate per migliorare l’efficienza energetica. Dal punto di vista del rischio, invece, l’attenzione si sposta sull’eventuale aumento dei prezzi dell’energia, sulla volatilità dei mercati, sulle future politiche climatiche europee e sulla possibilità che clienti o finanziatori richiedano prestazioni ambientali sempre migliori.

Il tema è lo stesso, ma cambia completamente la prospettiva da cui viene osservato.

Lo stesso ragionamento vale per il personale. Una cooperativa sociale, ad esempio, genera un impatto diretto attraverso le proprie politiche di formazione, inclusione, sicurezza sul lavoro e benessere organizzativo. Tuttavia, il capitale umano rappresenta anche uno dei principali fattori di rischio. La difficoltà nel reperire personale qualificato, l’aumento del turnover, l’assenteismo o la perdita di competenze possono compromettere la capacità dell’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi. Ancora una volta, il medesimo tema viene letto contemporaneamente come impatto prodotto e come fattore di rischio.

Anche la gestione dei fornitori offre un esempio particolarmente significativo. Oggi una PMI non è più valutata soltanto per ciò che avviene all’interno dei propri stabilimenti, ma anche per il comportamento della propria catena di fornitura. Se un fornitore non rispetta i diritti dei lavoratori, produce gravi impatti ambientali o adotta pratiche scorrette, anche l’impresa cliente può subire conseguenze reputazionali, economiche o commerciali. Parallelamente, la dipendenza da pochi fornitori, le tensioni geopolitiche o l’interruzione delle forniture rappresentano rischi concreti per la continuità aziendale.

Questi esempi dimostrano come la doppia materialità non introduca temi completamente nuovi. Piuttosto, offre un metodo strutturato per collegare fenomeni che in passato venivano analizzati separatamente.

È proprio qui che entra in gioco il concetto di Impatti, Rischi e Opportunità (IRO), introdotto dagli ESRS. Ogni questione rilevante dovrebbe essere osservata attraverso queste tre dimensioni. Da un lato occorre comprendere gli impatti che l’organizzazione produce; dall’altro è necessario valutare i rischi che potrebbero comprometterne gli obiettivi e le opportunità che potrebbero generare vantaggi competitivi.

In questo senso, la doppia materialità rappresenta un’evoluzione naturale delle metodologie di risk management già conosciute dalle imprese. Framework consolidati come il modello COSO o la norma ISO 31000 invitano da tempo le organizzazioni a identificare, valutare e gestire i rischi in maniera sistematica. La sostenibilità amplia questo approccio, includendo tra gli elementi di analisi anche i fattori ambientali, sociali e di governance e riconoscendo che gli impatti generati dall’impresa possono trasformarsi, nel tempo, in rischi per l’impresa stessa.

Si pensi, ad esempio, a un’azienda che trascuri la sicurezza dei lavoratori. L’impatto negativo riguarda innanzitutto le persone coinvolte, ma quello stesso comportamento può tradursi successivamente in sanzioni, aumento dei premi assicurativi, perdita di produttività, danni reputazionali e difficoltà nel reperire nuove risorse. L’impatto e il rischio, quindi, non sono concetti separati: sono spesso due facce della stessa medaglia.

Da un punto di vista manageriale, questa è probabilmente la lezione più importante della doppia materialità. Essa obbliga il management a superare una visione esclusivamente interna dell’organizzazione e ad adottare un approccio sistemico. In letteratura questo modo di ragionare viene spesso descritto attraverso il concetto di systems thinking, cioè la capacità di interpretare l’impresa come parte di una rete di relazioni nella quale ogni decisione produce effetti che possono propagarsi ben oltre i confini aziendali.

Per una PMI ciò significa prendere decisioni più consapevoli. Significa comprendere che investire nell’efficienza energetica non produce soltanto benefici ambientali, ma riduce anche l’esposizione alla volatilità dei prezzi dell’energia. Significa capire che migliorare il clima aziendale non rappresenta soltanto un’iniziativa sociale, ma uno strumento per attrarre competenze e ridurre il turnover. Significa, infine, riconoscere che costruire rapporti solidi con fornitori e clienti aumenta la resilienza dell’intera organizzazione.

Da questo punto di vista, il risultato finale della doppia materialità non dovrebbe essere una matrice colorata o un capitolo del report di sostenibilità. Quelli sono semplicemente strumenti di rappresentazione.

Il vero risultato è molto più concreto: una mappa condivisa delle questioni realmente importanti per l’impresa, una migliore comprensione dei principali rischi e delle opportunità strategiche e, soprattutto, una base solida su cui costruire decisioni, investimenti e obiettivi di miglioramento.

Per questo motivo la doppia materialità non dovrebbe essere considerata un costo imposto dalla normativa europea. Al contrario, rappresenta un’opportunità per migliorare la qualità del governo aziendale. Aiuta le imprese a uscire da una logica puramente reattiva e ad assumere una visione più ampia, capace di anticipare i cambiamenti e rafforzare la propria competitività.

In definitiva, la vera domanda che una PMI dovrebbe porsi non è se sia obbligata o meno ad applicare la doppia materialità. La domanda più utile è un’altra: quanto può migliorare la qualità delle mie decisioni se inizio a osservare l’azienda da due prospettive anziché da una sola?

Probabilmente è proprio questa la sua innovazione più importante. Non tanto un nuovo adempimento, quanto un nuovo modo di pensare l’impresa.